近日，微博上一条“年轻人为什么不愿换手机了”的热搜话题迅速引起热议。如今比起换手机追时代潮流，年轻人更加看重手机本身的功能和实用价值。手机没有变革式的创新、换新机操作麻烦、对手机外型要求放宽等因素激发不了他们的购物欲，用户换手机的频率逐年降低。有数据显示，近几年消费者的换机周期已经延长到28个月到30个月。用户对新机需求放缓的异常消费情况不断刺激着手机行业的更新换代。

智能手机行业受国家多项政策规划支持，我国政府出台众多政策来规范行业的发展，推动信息技术研发，加快新型智能手机的创新与应用。目前全球智能手机市场趋于饱和，发展格局逐渐稳定，以三星、小米、苹果、华为、OPPO、vivo六大厂商为主要领导品牌，这六大厂商占据了大部分全球季度的出货总量。另外，手机行业的马太效应一直持续，小众品牌的生存空间受到挤压，出现出货量连年下降的情况。就国内手机品牌而言，“一超多强”格局越来越稳定，各大品牌争相进行高端产品的研发，行业竞争只会愈发激烈。

同时，2022年的手机市场智能手机的销量不佳，依旧笼罩在芯片短缺的阴影之下。芯片成本大幅度上涨，部分手机厂商为控制成本调整手机制作方案，以反向降配的操作来盈利，出现新机处理器虽有所升级，但是其余配置大幅缩水的情况。部分手机厂商在研发科技方面没有突破性创新，却不断集中在手机显示屏、摄像头、快充等非核心方面进行强化，行业的不良内卷阻碍着手机在科技方面的变革。对于手机产业链来说，要面临如何平衡新品研发和行业趋势变化，以及终端市场快速变换带来的挑战。蔚来、吉利等多家车企传出跨界进军手机行业的传闻，这将进一步分割手机行业的市场份额，手机企业向汽车行业扩展产品研发类型，车企入股手机建设，融合将会是手机和汽车两个行业未来的发展重点。

一、积极创新人才引入模式，“抢”人不如“育”人

手机行业不仅面临着缺芯片的问题，更面临着缺芯形势下中层骨干流失、高端人才缺失的问题。但是，一旦随机选人进入企业会直接增加用人成本，因此，选人准，育人快，有效的激励方式成为手机行业人才方面要解决人才问题的主要方向。

手机产业的价值链结构大致分为上游的手机研发、设计以及零组件供应商、中游的手机制造商，下游的手机品牌营销商、运营商。手机行业需要真正掌握特殊产品技术的人才和比较有经验的研发人员，来把控企业研究发展方向和创新重点。由于手机功能化的细分，需要的各类人才也比以往要多。熟悉生产测试和产业要求的测试人才也是手机行业紧缺的，由于部分厂家在生产中可能采用存在缺陷的第三方软件，使得手机软件不断出现质量问题，从而影响企业声誉。企业招聘优秀的手机测试员，通过直接的数据反映各个环节的问题，可以降低手机再修改的成本损失。对于手机测试员来说，他们要有快速解决问题的能力，分析情况并找到问题的根源。同时，较强的表达能力和团队协作的能力也是他们所需要具备的。下游的营销能培养顾客忠诚度，因此熟悉市场分销和产品策略的市场营销人才也是手机行业所需要的，他们能够借助良好的客户关系以及对零售市场和渠道的变化，明确手机市场竞争环境，为企业产品的推广有积极作用。

类似雷军的人物在手机行业毕竟占少数，大多数高管只是经过了时间的历练，而并非拥有出色的业绩和业务能力。手机厂商为吸引和留住人才，在各地建立研发中心、招揽当地人才，不断用高薪、股权激励、企业价值观等方式找到优秀人才为企业所用。苹果高管重视并直接参与人才决策，以优秀的人吸引更多优秀的人为目标，重视员工是否具备潜力和品质，让员工做适合的事情，同时通过收购小型的技术性初创企业网罗技术性人才。华为在人才吸引和战略建设上一直强调放眼全球，并注重员工个性与集体的关系。开启“天才少年”计划，高薪聘请“不限学历，不限学校”的研究者，召集在手机各部门领域有志成为领军人物的人才，将人才作为支撑公司未来的竞争优势。同时，任正非认为，企业需要国际视野不能闭门造车，需要有理论素养的人才进入公司。2021年曾经获得菲兹奖项的法国著名数学家洛朗拉福格宣布加盟华为，这类人才的加入更加推动了华为的在技术领域的发展。

相比资金雄厚的行业头部企业，大多企业无法承受长期高薪聘人的人才战略，注重内部人才培养成为企业留住高端人才的重要手段之一。高校是手机行业技术人才引进的最佳场所。有数据显示，手机行业除市场营销外，其余均为理工类专业，以计算机科学与技术、电子信息工程为主。为了更好地进行资源共享，提高运营效率 ，校企合作成为企业锁定技术人才的渠道之一。首批小米工作室已在包括清华大学、电子科技大学在内的14所国内知名高校合作落地。通过小米工作室校企协同育人的理念，培养更多追求卓越、高技能、重创新的复合型人才。OPPO启动“贝尔计划”，成立OPPO大学，打造可持续的人才培养机制，持续提升全球员工能力，为企业带来创新动力。

二、以公益活动建设雇主品牌，用雇主排名提升企业影响力

评价一个企业可以有多种维度，例如知名度高、利润率高的企业，但是许多企业通过压榨员工的方式获得高额利润实在算不上最佳雇主。从网络声誉、员工体验和员工口碑三个方面综合分析得出的雇主排名在很大程度上帮助企业提高了企业影响力，吸引更多的优秀人才参与企业建设。

雇主品牌以品牌形象为基础，品牌形象助力雇主品牌建设，想要建设具有企业特点又有使命感的雇主价值主张，首先要确定企业自身的品牌定位，树立良好的品牌形象后，帮助推动雇主品牌的建设。对于企业来说，公益活动能够帮助企业打造有社会责任感的企业形象，提升社会公信力，同时获得消费者支持，以此来提高企业经济效益。华为公司发起针对中国内地高校的公益项目“资助中国大学生竞赛公益项目”，向符合要求的高校校内学术竞赛项目提供资助。此外，华为将公益事业发展到国外，在“中国－中东欧国家经贸论坛”期间，华为“一千个梦想”预计为中东欧16国提供1000名ICT人才和图书。除了在人才建设方面作出贡献，华为在环境保护的建设中也贡献了力量。具有社会公益感的企业能够扩大社会影响力，也有利于企业品牌形象和雇主品牌的塑造。

三、优化员工体验才是留住人才的核心

公司的真正价值在于员工，企业之间的竞争归根结底就是人才的竞争，如何留住真正优秀的人才是企业雇主品牌建设的重点。对人力资源体系的建立和不断完善是创建公正公平人才成长环境的基础。华为企业认为，人力资源管理支撑着华为公司未来的使命与竞争优势，建立完善的价值评价和分配制度能有效提高部门之间的工作效率。

求职者在平台分享的求职体验很大程度上会间接影响了其他求职者的求职意向。因此，在招聘方面，企业应该创新校招和社招界面，增加招聘渠道，优化招聘流程，充分并合理运用先进科技考虑到社交和互动的属性，以喜闻乐见的方式吸引优质的候选人前来面试。加强招聘团队的组织管理，从背景调查、体检、试用、录用决策，以及评估五个方面入手，针对各招聘环节存在的缺陷，进行全面的优化，提高招聘效率。进一步明确招聘过程中用人部门与人力资源部门的职责分工，确保招聘工作顺利、有效地进行。

新职员在刚入职时难免出现不适应的情况，企业内部需要清晰地分配工作人物，在团队中树立榜样人物，总结优秀案例，分享典型事例，能够激发新人的竞争意识和激情，让人员意识到在公司机制下每一个人都有足够的机会实现自己的价值。同时，可以安排新人在入职初期就参与到大团队项目中，加速融合团队，缩短员工适应期。

企业应该完善薪酬分配制度，建立合理、公平、有竞争力的薪酬体系。公司内部的薪酬体系建设应对不同职位价值评估结合员工个人能力素质和实际工作绩效，与员工的贡献相对应。同时，建立科学有效的激励机制，注意对人才潜能的挖掘，华为之所以在人才运营上，成为跨行业的黄埔军校，有一个很重要的原因，是拥有自己的以固定薪酬、变动薪酬、长效激励、福利四位一体的薪酬激励体系。在工作中，任何员工都希望得到认可和尊重，企业应结合自身实际情况，为员工提供升迁和发展的机会，并且提供具有代表性的培训计划。三星电子就发布了面向未来的人事制度改革方案，废除职业等级的升级年限，重用年轻人才，促进公司高层的年轻化。而vivo通过打造通信研究院培养更多通信人才，特别是将应届毕业生作为培养重点，根据应届毕业生接受能力等因素，为其制定专属的成长线路，长期跟踪培养。帮助应届毕业生快速适应当下通信行业工作节奏和状况。其次，完善企业绩效考核体系，通过公平的考核体系来提高员工绩效以及沟通和反馈能力。以这样的方式让人才在不断更新知识和技能的道路上实现自我价值，以此来提高人才在企业的留存率，满足其工作成就感并加强为企业服务的信心。